Interview ceo Erik Roddenhof; terugblik op 2018 en vooruitblik naar 2019

Erik Roddenhof staat twee jaar aan het roer van de Persgroep in Nederland en kreeg er en passant dit jaar ook België bij. Zijn grootste zet: Independer inlijven. Zijn grootste zorg: nog meer digitaal versnellen.

Drie opvallende nieuwsfeiten markeerden het jaar van de Persgroep. De aankoop van Independer, de strategische alliantie met RTL en een intensievere samenwerking tussen de organisaties in Nederland en België, waarbij Erik Roddenhof werd aangesteld als ceo van de ‘BENE’-organisatie. Hij krijgt dus nog meer op zijn bordje dan hij al had, sinds zijn baas Christian van Thillo hem twee jaar geleden vertelde dat hij ceo werd van de Nederlandse tak. Want zo ging dat letterlijk. ‘Jij wordt de nieuwe ceo, want Frits Campagne treedt terug. Succes ermee.’

‘We moeten het samenvoegen van de organisaties in België en Nederland niet groter maken dan het is’, zegt Roddenhof, die toevallig net een telefoongesprek met België beëindigt. ‘Met name in IT zien we dat je het beter samen kunt doen dan alleen. De markten zijn compleet anders, de vraag is exact hetzelfde. Wij wilden de twee bedrijven veel meer in kennis en kunde laten delen. We hebben niet hele batterijen tradingspecialisten of abonnementenwervers. Dit was een logisch moment om het te doen. Waar we zagen dat we vroeger sneller gingen door dingen apart te doen, worden we daar nu door vertraagd.

‘Een ander punt is dat de online services in beide landen zo groot werden, dat we het ons niet meer kunnen permitteren om dat er zomaar naast te doen. Overigens houdt België gewoon zijn eigen topman, die dat heel goed doet. Mochten we het niet eens zijn over de prioriteiten, dan kan ik het een duwtje geven. Het is dus niet zo dat er elke dag over elk detail discussie is.’

Roddenhof is sinds 2012 in dienst van de Persgroep en kwam daar met een achtergrond als marketingmanager bij Nuon en Vattenval. Eerder in zijn carrière werkte hij bij ABN Amro en KPN. In het begin was het wennen om bij een echt mediabedrijf aan de slag te gaan, erkent hij.

‘Over merken als Nuon of ABN Amro heeft niet iedereen de hele dag een mening. Je wilt er enthousiast over vertellen, maar daar sta je vrij alleen in. Over de merken van de Persgroep heeft iedereen een mening. Van kritiek op een columnist tot complimenten voor de krant van gisteren. Heel anders in de dagelijkse ervaring is dat er een redactie van honderd man zit, die iedere dag de toon bepaalt van zo’n merk. Dat heeft een kracht in zich die moeilijk te vatten is, maar het zorgt ook dat het merk er dagelijks staat. Dat vond ik in het begin het moeilijkst. Wel heel goed voor deze markt is dat er buitenstaanders binnenkomen en gaan samenwerken met mensen die al jarenlang media maken. Buitenstaanders zoals ik dus. Want in het mediavak is men wel erg goed in het elkaar na-roeptoeteren, valt mij op. Een mix is beter. Daarnaast helpt mijn Arnhemse achtergrond me om af en toe over de Randstad heen te kijken.’

Bij Roddenhof thuis in Arnhem ligt elke ochtend De Gelderlander op de deurmat. ‘Dat geeft me echt het gevoel dat we als Persgroep in heel Nederland zitten. Want als je hier in Amsterdam zit, is het al heel snel Amsterdams. Hoewel ik als Arnhemse Ajacied ook graag Het Parool lees.’

Hij vindt het ook prettig dat hij ’s avonds na de intensiteit bij de Persgroep en de drukte van de stad weer naar Arnhem rijdt. Lachend: ‘Ik blijf daar wonen, want anders zou ik moeten scheiden met alles erop en eraan. Dus dat gaat niet gebeuren. Als ik thuiskom, laat ik het echt allemaal even achter me. Dan wachten vier kleine kinderen op me die dat gevoel allemaal nog even dubbel inwrijven. Ik vind dat heerlijk, want je kan er de volgende dag met een leeg hoofd weer tegenaan. Iedereen die zegt dat je er als ceo 24/7 moet zijn, overdrijft. Ja, het is hectisch, maar ik heb nog genoeg tijd voor andere dingen.’

Erik Roddenhof is eigenlijk niet van het terugkijken op zijn afgelopen twee jaar als ceo. ‘Dan zal mijn vrouw vooral beginnen over het aantal dagen dat ik er niet was. Maar toen ik begon, heb ik geroepen: stop met praten over digitaal. Ga het gewoon doen. Niet lullen, maar poetsen dus. In de media hebben we veel de neiging er vooral over te praten en dan toch bij het oude te blijven. Binnen het bedrijf hebben we extreem ambitieuze targets neergezet, waarvan mensen zeiden: je bent compleet gek. Dat gaat nooit lukken. Het grappige is dat we toen we begonnen ook geen flauw idee hadden hoe. Maar het bedrijf schaarde zich er snel achter met ideeën en plannen. Wat gaan we doen bij advertising en bij abonneewerving? En ineens zat er een verhaal, strategie en product achter het plan. Sindsdien zit de Persgroep in een flow. Digitaal begint best aardig te lukken. Natuurlijk doemt er altijd een hobbel op, maar waar je een paar jaar geleden dacht tegen de Mount Everest op te lopen, hebben we nu steeds meer het gevoel dat we het kunnen. Dus wat houdt ons tegen om de volgende hobbel ook te nemen?’

‘Met Independer eindigt de overnameroute van de Persgroep niet. De druk op de markt neemt niet af.’

Hij citeert graag de oneliner van Van Thillo: ‘Dat wat groeit moet harder groeien dan wat daalt.’ Het voelde als een tienjarenplan. Inmiddels blijkt dat het in Nederland op de advertentiemarkt voor de Persgroep al zover is. Dat geldt nagenoeg ook voor abonnementen. ‘Hoewel we daar lokaal nog wel uitdagingen hebben. Dat is dan die komende grote hobbel die we over moeten. Maar omdat de digitalisering op andere fronten zo goed lukt, komt er zoveel vertrouwen in het bedrijf en nemen we die volgende stap. Daardoor is het ook wel ontzettend druk geworden.’

Wat Roddenhof sinds zijn aanstelling als ceo ook heeft gezegd: er moet een vierde grote servicetak bij komen. Afgelopen oktober lukte dat met de overname van Achmea-dochter Independer, het digitale vergelijkings- en adviesplatform voor verzekeringen, bancaire producten, hypotheken en energie. Independer heeft jaarlijks ruim 17 miljoen bezoekers. Over het overnamebedrag worden geen mededelingen gedaan. Duidelijk is wel dat het uitgeefconcern er 300 medewerkers bij krijgt.

Waarom wilden jullie specifiek dit financiële platform?
‘Onze strategie is heel simpel: we zijn constant bezig om efficiency te halen en impact te maken. De overname van Wegener paste daarin, want je wilt schaalvergroting. Dat geeft je benzine om je eigen nieuwsmedia te transfereren naar digitaal. Leuk, maar dat is niet voldoende in een digitale wereld. Dus moest er een business bij. Wij hebben ervoor gekozen dat het in het verlengde van de nieuwsmedia moet liggen, de services. De financiële markt is superinteressant, maar dat geldt ook voor de woningmarkt, de gezondheidszorg. Het gaat om assets die je versterken en Independer stond op dat lijstje. Het was iets van op het goede moment op de goede plek zijn.’

Services zijn dus de volgende stap voor mediabedrijven? New York Times kocht onlangs The Wirecutter.
‘Ja, om je bedrijf digitaal te laten transformeren, is het gewoon noodzakelijk. Je kunt niet meer alleen leunen op digitale nieuwsmedia. Daar moet je dus meer omheen zetten en je moet dat allebei goed doen. De kunst is dat media en services elkaar versterken. Heel flauw gezegd: we schrijven onze kranten vol over de verzekeringspremies die aan het stijgen zijn en wat je moet doen als je een woning koopt, plus hoe je vervolgens je huis inricht. Vroeger stonden de kranten vol met advertenties daarover. Nu verschuift dat naar onlinediensten.’

‘Als het om de lokale mediabranche gaat zitten overheid en toezichthouders gewoon te slapen’

De overheid moet nu echt ingrijpen?
‘De macht van de grote techbedrijven wordt groter en groter. De overheid en toezichthouders zitten echt te slapen. Het publieke bestel is gemaakt op oude media. Ik concurreer, hoe bizar het ook is, head to head met de NOS op nieuws. Het stelsel van publiek versus privaat klopt niet in een digitaal tijdperk. Het is toch wel heel bijzonder dat de NPO gewoon een bedrag krijgt overgemaakt omdat het de Ster niet lukt in advertising. Dat wil ik ook wel.’

Jullie zitten wel bij mediaminister Slob aan tafel. Haalt dat nog iets uit?
‘Nou, wat je ziet in de markt is dat de mediabedrijven eerst gingen consolideren. Nu zijn er een paar grote groepen over en gaan we dus samenwerken. Dat is omdat we niet meer kunnen fuseren. Ondertussen zet de trend zich gewoon door, dus wordt samenwerken straks weer consolideren. Waarom doen we dat? Als een klein mediabedrijfje kom je gewoon niet meer bovendrijven. Je kunt de investeringen niet aan en de adverteerders slaan je over.

‘Natuurlijk zijn er kleine Gallische dorpjes die roepen dat ze het wel kunnen, maar dat zijn wel kleine Gallische dorpjes. Je krijgt dan dat het pluriforme medialandschap waar we hier zo van houden, wel erg onder druk wordt gezet. Online concurreer je met een partij die volledig gesubsidieerd wordt. Je wordt afgeknepen door twee techplayers die op zijn minst trekjes hebben van machtsmisbruik. Overal in Europa treft men wel maatregelen, vooral om het digitaal kloppend te krijgen en ik vind dat Nederland daar sneller stappen in moet nemen. In het tv-landschap beginnen ze het nu ook echt te voelen, net als in het digitale landschap. ­Laten we het eens oplossen, want voor je het weet hebben we niets meer over. Iedereen weet exact hoe die markt in elkaar steekt, dus iedereen voelt ook dat het nu moet gebeuren.’

Jullie alliantie met RTL Nederland die vanaf volgend jaar ingaat, heeft daar natuurlijk ook mee te maken.
‘We vonden elkaar vrij makkelijk in het beeld waar de markt naartoe gaat. Je kunt je wel helemaal gek investeren, maar RTL is gewoon veel beter in video en wij zijn beter in display. Daar vinden we elkaar. Onze merken sluiten ook heel goed bij elkaar in, dus verwachten we dat de alliantie veel meer op gaat leveren.’

De Persgroep heeft nu nog een alliantie met BrandDeli. Waarom stoppen jullie met die samenwerking (De overname van BrandDeli door RTL was ten tijde van het interview nog niet bekend, MH)?
‘BrandDeli was een perfecte partner en is een toppartij in de markt, maar onze plannen lagen verder dan BrandDeli wilde gaan. Zo simpel is het. We zijn ook met liefde uit elkaar gegaan. Onze alliantie met RTL is ook niet exclusief. We gaan bijvoorbeeld ook gewoon door met BrandDeli-merk 24Kitchen.’

Met RTL gaat de Persgroep ook op contentgebied samenwerken. Hoe ziet dat eruit?
‘We willen ons allebei op dat gebied ontwikkelen, dus waarom doe je dat dan niet samen? Denk aan wonen, gezondheid, maar ook branded content. Qmusic kan RTL goed versterken. Het ligt allemaal vrij voor de hand.’

En straks een Videoland-abonnement voor de ­krantenlezers? 
‘Wat een goed idee. We gaan het zien.’

Vind je dat het goed gaat met de samenwerking tussen de lokale spelers?
‘Ik voel soms dat er nog onderlinge concurrentie is, maar dat is kleingeld als je weet waar het werkelijk om gaat. NLProfiel, waarbij we onze ervaringen met data delen met Sanoma en Telegraaf Media Groep, is een mooi voorbeeld van hoe je het de adverteerder net iets makkelijker maakt om goed te targeten. We vinden zelf dat we het technisch één stap verder moeten brengen en verwachten dat meer partijen zich aansluiten. Maar NU.nl, Telegraaf.nl en AD.nl zitten erin, dus dan bereik je in feite al elke Nederlander. Je moet veel dingen proberen om vooruit te komen. De RTL-deal moet zich ook nog bewijzen, NLProfiel ook. Maar het is de enige weg vooruit.’

De Persgroep heeft dit jaar een nieuwe positionering met ‘Echte mensen, echte media, echte resultaten’. Als je het terrein hier op komt rijden, kun je niet om het enorme beeldmerk op het gebouw heen. Jij hebt je persoonlijk ingezet voor die positionering. 
‘We wilden ons merk opfrissen, omdat we vonden dat de merken er beter voor staan. Ook het logo is aangepakt. Ik ben persoonlijk heel blij dat het bloemetje erachter weg is, want daar stoorde ik me al drie jaar aan. Anderzijds wilden we ook een moment pakken, gericht op intern. We hebben gezegd: het gaat heel erg om de kwaliteit. Laat je niet gek maken door alle tijdelijke hypes en grillen. Als wij gewoon heel goede, kwalitatieve producten maken, dan komen de lezers en adverteerders vanzelf. We voelden dat we daar nog een grote dikke streep onder moesten zetten. Dat is een grote opdracht. We maken heel goede journalistiek, maar soms is het een drama om bij ons abonnee te worden, of is de advertentie niet goed zichtbaar. Kwaliteit in alles.’

En die ‘echte mensen’ is een knipoog naar fake news?
‘Gemaakt door echte mensen en gelezen door echte mensen en geen clickbots. Ik vind ook dat de aandacht veel meer naar de kwaliteit moet dan voorheen. Of dat nu komt door nepnieuws of datalekken. Marketeers moeten veel meer terug naar echte kwaliteit en wat echt bijdraagt. Ze hebben het veel te veel over de laatste klik en veel te weinig over wat er in het hoofd gebeurt bij al die mensen. Ik roep vaak intern: “Iedereen weet wat Corendon is en wat ze doen, maar ik denk niet dat mensen ooit op hun banner hebben geklikt”. Die merken bouw je op in je hoofd en daar is niets aan veranderd. Die laatste klik is achterhaald en je maakt er alleen maar Google heel veel rijker mee.

‘Als je het goed bekijkt, zijn kleine adverteerders de beste marketeers. Als je hen vraagt wat er werkelijk toe doet, krijg je zulke basale antwoorden terug. Neem de plaatselijke fietsenmaker. Die wil weten of iedereen hem kent en hoeveel bezoek je hem levert. Ik zou grote marketeers willen adviseren eens te gaan kijken bij die fietsenmaker. Je hoeft er geen marketingboek voor te lezen, maar gewoon kijken wat er gebeurt.’

Erik Roddenhof (46) begon zijn carrière bij ABN Amro als ­trainee, waarna hij productmanager werd. Bij KPN ­Mobile werkte hij drie jaar in (direct) marketingfuncties, waarna hij acht jaar bij Nuon in dienst was als onder meer Manager Business Intelligence & CRM en uiteindelijk directeur marketing Nederland.
Voor hij bij de Persgroep terecht kwam, was hij bij Nuons moederbedrijf Vattenfall twee jaar head of sales B2C.
Bij de Persgroep begon Roddenhof in 2012 als directeur marketing, werd daarna commercieel directeur en uiteindelijk op 1 januari 2017 ceo.
Roddenhof woont met zijn gezin in Arnhem.

Bron: Adformatie